 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
Nummer 04 Omgevingsmanagement
Betuweroute
Nummer 04 Realisatie Zuidtangent
Nummer 04 Verbeteren met OPM3
Nummer 04 Business case zelf regelmatig toetsen
Nummer 04 Programma's moeten passen
 Omgevingsmanagement
Betuweroute
Oog voor belangen en in overleg zoeken naar meerwaarde
Dat opdrachtgever en projectmanager belangrijke rollen vervullen in projecten behoeft geen betoog. Er is echter nóg een 'partij' die in vooral
grote maatschappelijke projecten mede bepalend is voor het succes daarvan: de projectomgeving.
De aanleg van de Betuweroute is een goede leerschool gebleken voor het managen van die omgeving.
Peter Luitjens en Hubert van Renterghem gingen samen met een aantal collega's namens
de Projectorganisatie Betuweroute in de uitvoeringsfase de dialoog aan met provinciale en lokale
bestuurders, belangengroepen en individuele burgers. Niet om medewerking aan een politiek besluit
op basis van wetgeving af te dwingen, maar om met oog voor verschillende belangen in overleg te
zoeken naar meerwaarde. Omgevingsmanagement in de marges van het tracébesluit.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Realisatie Zuidtangent
Menselijke factor als sleutel tot succesvol vervoersproject
De realisatie van het kerntraject van de Zuidtangent is een voor Nederlandse begrippen
ongekend succes. Van ideevorming tot oplevering werd het project in nog geen tien jaar tijd tot
stand gebracht. En dat ondanks de bestuurlijke spaghetti en ondanks (of misschien wel dankzij)
het innovatieve karakter en de bijbehorende technische complexiteit. Waaraan is die vlotte
realisatie te danken? Hoe komt het dat het zo gemêleerde gezelschap opereerde als een
krachtige eenheid? En waarom was de budgetoverschrijding relatief klein? In opdracht van de
betrokken overheden ging APPM Management Consultants op zoek naar de antwoorden.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Verbeteren met OPM3
Onderzoeksmodel biedt inzicht in beste mogelijkheden
Door veranderingen in de markt neemt voor veel bedrijven de noodzaak toe om snel en
betrouwbaar nieuwe producten en diensten te introduceren en efficiencyslagen te maken. Zo
ook bij telecombedrijf KPN, waar technologische vernieuwingen en reorganisaties steeds vaker
projectmatig worden uitgevoerd. Veel personeel is werkzaam in projecten en ook lijnmanagers
zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor de aansturing daarvan. Om haar vermogen tot snelle
en effectieve aanpassing aan markt- en concurrentieveranderingen te optimaliseren, werkt KPN
aan de structurele verbetering van haar projectaanpak. Een in de zomer van 2005 verricht onderzoek
verschafte het bedrijf het benodigde inzicht in de mogelijkheden daarvoor. Het Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3) is hierbij een adequaat hulpmiddel gebleken om de
mate van volwassenheid van het projectmanagement vast te stellen en verbetermogelijkheden in
kaart te brengen. OPM3 werkt, maar behoeft wel een goede operationalisering.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Business case zelf regelmatig toetsen
Verantwoordelijkheid actualisering buiten het project plaatsen
Veel projecten worden gebaseerd op een business case, een integrale kosten-batenanalyse vooraf,
vaak inclusief risicoanalyse en planning. Volgens de meeste projectmanagementmethoden moeten
we ons project regelmatig aan de business case toetsen. Dit artikel is een warm pleidooi dat advies
te volgen, maar vooral om ook de business case zelf regelmatig te toetsen. Want de wereld verandert
continu, zowel bij onze opdrachtgever als binnen ons project. Als daardoor de business case
wijzigt, kan dat gevolgen hebben voor onze projectopdracht.
Voor een optimaal effect is de aanstelling van een business case manager aan te bevelen.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Programma's moeten passen
Aandacht voor stijl, cultuur en werkwijze van organisatie
Organisaties die de afgelopen jaren met programmamanagement zijn begonnen, stuiten
daarbij vaak op weerbarstigheden in stijl en cultuur van de eigen organisatie. In hun boek
'Programmamanagement, Sturen op samenhang' nemen Theo van der Tak en Gert Wijnen
daarom vier modellen van programmaorganisatie onder de loep: van lichte coördinatie
tot aan een zware zelfstandige organisatie.
Daaruit trekken zij de les dat zwaar inzetten op bijvoorbeeld structuur, systemen en strategie
een miskenning is van de stijl, cultuur en werkwijze van een organisatie van professionals.
Daarnaast stellen zij vast dat zelfstandig georganiseerde programma's goed zijn voor
productie, maar niet voor verandering en dat professionals in de eerste plaats moeten worden
aangestuurd op inhoud, daarna pas op werkomstandigheden.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
|
|
|
|
|
|
|
