 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
Nummer 03 Integraal conflict management systeem
Nummer 03 Het ene project is het andere niet
Nummer 03 Succesvol projectmanagement in crisistijd
Nummer 03 Project portfolio management maar dan net even anders
Integraal conflict management systeem
Aanvaarden van en sturen op belangentegenstellingen
In projectmanagement wordt vaak gestreefd naar een zo groot mogelijke overeenstemming
in visie en aanpak. Waar dat nog niet genoeg is, wordt de projectmanager geacht zijn wijze
besluiten te nemen om het project op koers en tempo te houden. Maar
belangentegenstellingen in projecten en tussen projecten en de projectomgeving zijn een
gegeven. Juist door te aanvaarden dat deze bestaan in projecten en door de projectvoering
hierop expliciet in te richten, kunnen resultaten worden behaald die anders niet mogelijk
zijn. In zijn meest uitgewogen vorm komt dit neer op het voeren van een ‘integraal
conflictmanagementsysteem’, te vergelijken met een kwaliteitssysteem.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Het ene project is het andere niet
Maatwerk op basis van samenwerkings- en communicatievoorkeuren
Er is behoefte aan een benadering van het thema projectmatig werken, die recht doet aan
de verschillen die er nu eenmaal bestaan tussen projecten. De projectmanager die elk
project even goed aankan, bestaat immers niet. In de vakliteratuur wordt hieraan echter
weinig aandacht besteed. In dit artikel laat ik daarom zien hoe projecten kunnen worden
ingedeeld op basis van de wijze waarop degenen die de projectaanpak bepalen bij voorkeur
samenwerken en communiceren. Het voordeel van dit indelingscriterium is dat de harde en
zachte kant van projectmanagement in één model geïntegreerd worden. De methodische
en de menselijke aspecten van projectmanagement worden maar al te vaak ten onrechte
gescheiden behandeld.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Succesvol projectmanagement in crisistijd
zeven instrumenten om desinvesterigingen te voorkomen
Als gevolg van de huidige economische crisis
worden dagelijks projecten bevroren of zelfs
stopgezet. Is dat wel verstandig? In dit artikel
laten we zien dat je met een slimme inzet van
project-, programma- en portfoliomanagement
de crisis het hoofd kunt bieden. Daarbij wordt
wel een heel andere rol van de projectmanager
gevraagd dan we doorgaans gewend zijn. Die
moet vaker verantwoording afleggen,
tussentijdse projectrendementen realiseren en
bij een snel veranderende bedrijfsstrategie
kunnen terugvallen op meerdere
projectscenario’s.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Project portfolio management maar dan net even anders
Sturen op releaseslots en conflictoplossing
Project Portfolio Management wordt voor een belangrijk deel gedreven door de noodzaak om keuzen te
maken vanwege de beperkte hoeveelheid middelen voor de uitvoering van projecten. Naast toetsing van
projecten aan hun business case zijn het doorgaans budgettaire beperkingen die het selecteren en
prioriteren binnen het portfolio noodzakelijk maken. Maar hoe geef je het projectportfolio vorm als niet het
budget, maar de capaciteit de beperkende factor is? Capaciteit die niet te vertalen is naar budget omdat het
hier de beschikbare releasemomenten van IT-applicaties betreft. In dit artikel een praktijkvoorbeeld van
Project Portfolio Management waarin het keuzeproces niet de uitvoering van projecten betreft, maar de
invoering van de projectresultaten.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
|
|
|
|
|
|
|
