 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
Nummer 01 Persoonlijk verantwoordelijkheid nemen basis voor projectsucces
Nummer 01 De prins en de stern
Nummer 01 Succesvol uitbesteden in vier fasen
Nummer 01 Soft skills nodig voor harde resultaten
Persoonlijk verantwoordelijkheid nemen basis voor projectsucces
Projectleiderschap in Rijnlands/Europees perspectief
Projectsucces is gedefinieerd als de waardering van de diverse belanghebbenden bij het project voor de resultaten ervan (IPMA, 2007). Voor het behalen van die projectresultaten dragen alle belanghebbenden hun eigen verantwoordelijkheid. Het nemen van die verantwoordelijkheid is daarom cruciaal voor projectsucces. De verschillende verantwoordelijkheden kunnen scherp worden geformuleerd door consequent te denken in termen van resultaten. Daardoor ontstaat een concrete basis waarop belanghebbenden elkaar kunnen aanspreken, zonder dat ze zich met de verantwoordelijkheid van de ander bemoeien.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
De prins en de stern
Praktische combinatie van Prince2 en Atern
Voor lineaire projecten in relatief voorspelbare omgevingen is de managementmethodiek Prince2 een passende keuze. In 'agile' projecten daarentegen, kort gezegd projecten met een niet-lineaire fasering in een veranderlijke omgeving, worden met name methoden als Atern* (DSDM) toegepast. Op papier een nette scheiding die in de dagelijkse werkelijkheid echter niet zo duidelijk bestaat. In projecten waarvoor Prince2 de juiste toepassing is, maar meer 'bewegingsruimte' gevraagd wordt én in projecten waarvoor Atern/DSDM de eerste keuze is, maar de omvang en complexiteit ervan meer grip vereist, geeft de combinatie van beiden een oplossing. U leest erover in dit artikel, waarbij ik ervan uitga dat u op de hoogte bent van Atern (www.dsdm.org/atern) en Prince2 (www.ogc.org). Dit artikel is vooral bedoeld als praktische handleiding. Specifieke termen worden niet uitgelegd, exacte referenties ontbreken en fijn slijperij over methoden wordt vermeden.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Succesvol uitbesteden in vier fasen
De overdracht van HR-activiteiten KPN naar ICT-dienstverlener Logica
Kunnen we de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening handhaven als de organisatie kleiner wordt? Dat was de vraag waarvoor het telecombedrijf KPN zich gesteld zag in een markt waarin het aantal nieuwe toetreders het afgelopen decennium sterk toenam. Ja dat kan, was het antwoord, als de organisatie zich concentreert op haar kerntaken en zoveel mogelijk processen die niet tot die core-business horen, uitbesteedt. In december 2006 nam KPN in dit kader een belangrijke stap met het besluit tot uitbesteding van haar technische en administratieve activiteiten op het gebied van Human Resources (HR). Het uitbestedingsproject dat volgde werd uitgevoerd in samenwerking met ICT-dienstverlener Logica die de salarisadministratie en het technische beheer van het HR-systeem van KPN zou overnemen. In dit artikel een beschrijving van het projectverloop, de valkuilen die we daarin tegenkwamen en de succesfactoren die we konden vaststellen.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
Soft skills nodig voor harde resultaten
Borging competentieontwikkeling bij Getronics Consulting
Het vak projectmanagement is continu in ontwikkeling, waardoor ook de eisen aan de bekwaamheden van projectmanagers veranderen. Kennis van standaardmethoden en technische vaardigheden zijn geen onderscheidende criteria meer, maar worden verondersteld basaal aanwezig te zijn. In bepaalde leergangen van het HBO-onderwijs is dit al onderdeel van het curriculum. In onze snel veranderende samenleving, waarin projecten steeds meer verstrengeld raken met de omgeving, worden de gedragskwaliteiten van projectmanagers steeds belangrijker. De eisen voor IPMA-certificering maken dit goed zichtbaar. Dit artikel gaat over de soft skills die steeds vaker nodig zijn om harde projectresultaten te boeken en de competentieontwikkeling van de projectmanager.
Wilt u het gehele artikel lezen?
Vraag nu een gratis proefnummer aan of wordt meteen abonnee!
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
